Réalisations

Amélioration de l’efficacité opérationnelle

Passer d’une production par lots à un flow unitaire

Description du projet

Le client est une PME. L’entreprise produit depuis des années par « lots ».  Donc elle reçoit des pièces de ses différents fournisseurs et assemble une partie du produit et le met en stock, pour quelques heures ou quelques jours.  Ces produits semi-finis sont ensuite repris par d’autres employés et d’autres pièces sont assemblées.  De nouveau, le produit est remis en stock.
Au total pour assembler un produit, il y a 5 étapes d’assemblages et 5 étapes de mise en inventaires.
Le client me contacte afin de me demander si sa production est efficace.

Objectifs

  • L’objectif est de revoir les méthodes de production afin d’améliorer la productivité.

Évaluation et actions réalisées

  • Pour un produit type et représentatif, observations et mesures de chaque étape de production et des temps de mise en inventaire des produits semi-finis.
  • Documentation de ces étapes et analyses des étapes à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée.
  • Les tâches à non-valeur ajoutées étaient de 98 % du temps de fabrication, contre 2 % seulement de tâches à valeur ajoutée.
  • Simulations et prises de mesures de 3 productions du même produit par flow unitaire et en éliminant les tâches à non-valeur ajoutée.
  • Comparaison entre la production par lots et la production par flow unitaire.
  • Implantation de la méthode par flow unitaire.
  • Réorganisation du plancher de production.
  • Des formations ont été données à chaque employé.
  • Des fiches de documentation ont été créées pour mesurer le temps de chaque tâche et de chaque production afin de maintenir les nouvelles façons de faire et de les améliorer.
  • Des objectifs et des indicateurs de performance clés ont été mis en place.
  • Des suivis ont été effectués chaque semaine avec les employés et les superviseurs pour réviser et maintenir le nouveau processus.
 

Résultats

Des résultats plus qu’impressionnants !
    • Réduction des coûts de fabrication et augmentation du profit brut par unité de plus de 1,1 millions de dollars annuellement.
    • Augmentation de la vitesse de production par unité qui est passée de 118 secondes à 20 secondes par unité.
    • Amélioration significative de l'efficacité de production en éliminant les en-cours et les tâches à non-valeur ajoutées.
    • Augmentation du travail d'équipe, du sentiment d'appartenance et de la motivation des employés.
    • Amélioration de l'ergonomie pour les employés.
    • Amélioration du service à la clientèle (la production étant plus rapide, les livraisons sont plus rapides).
    • Augmentation de la satisfaction des clients.
    • Réduction de temps entre la facturation des matières premières et la facturation des produits finis aux clients.
    • Augmentation de la capacité de production (peut faire plus dans le même temps).
    • Production d'avantage en mode juste à temps.

Revue d’un processus au niveau des services

Description du projet

Le client est une PME et veut revoir son processus de retour de produits.  Il n’y a pas de politique de retour en place.  Presque tous les retours sont repris sans trop poser de question sur la raison du retour.  Les clients sont remboursés où un autre item leur est donné en échange.
L’entreprise ne connait donc pas les causes des retours de produits.

Objectifs

  • L’objectif est de revoir les méthodes de production afin d’améliorer la productivité.

Évaluation et actions réalisées

    • Compréhension et cartographie du processus actuel.
    • Analyse financière des coûts engendrés par la gestion actuelle des retours.
    • Identification des délais et tâches à non-valeurs ajoutées dans le processus actuel.
    • Recommandation de documenter chaque retour pour identifier la cause et ainsi avoir avec le temps des données pour analyser les causes des retours et les réduire.
    • Recommandation d’un nouveau processus documenté, qui élimine les délais et les actions à non-valeurs ajoutées.

Résultats

    • Processus clair et documenté.
    • Documentation des retours dans le but de les comprendre et de s’améliorer.
    • Gain financier de plus de 600 000$ annuellement grâce à l’élimination de pertes de temps.
    • Amélioration de l’efficacité à l’interne.

Établir les coûts de fabrication

Description du projet

Le client est une PME. L’entreprise produit depuis des années mais n’a pas de coût de revient détaillé pour chacun de ses produits.
Donc les coûts des produits vendus sont estimés.

Objectifs

  • Le premier objectif est d’établir les coûts de production afin que le client puisse par la suite revoir le coût des produits vendus.

Évaluation et actions réalisées

      • Pour le produit à plus gros volume, mesures du temps de chaque étape de production et du nombre d’employés requis.
      • Calculs des coûts directs, reliés à la production.
      • Calculs avec l’aide du client des frais indirects de la production.
      • Calculs du coût des matières premières.
      • Calcul du coût de revient du produit.
      • Création d’un fichier afin de faire les calculs et estimer les autres produits, en révisant le nombre de personnes requises, les temps et le coût des matières premières.
      • Révision par le client de ses coûts de revient.

Résultats

    • Suite à l’établissement des coûts de revient de ses produits, le client s’est rendu compte que pour certains, qu’il perdait de l’argent et vendait moins cher que le coutant.
    • Révision des prix vendant selon les coûts de fabrication.
    • Augmentation du profit en ayant des prix vendant qui ne sont plus à perte.
    • Connaissance de ses coûts de fabrication.

Réduction du temps de nettoyage

Description du projet

Le Client est une PME qui emballe des produits pour d'autres entreprises. La société a des dizaines de changements de formats chaque semaine, sur 3 quarts de travail. Chaque changement comprend une période de nettoyage suivi des montages et ajustements d’équipements. Il n'existe pas de plans de formation et les nouveaux employés apprennent sur le tas, avec leurs collègues du mieux qu'ils peuvent.
Les tâches ne sont pas normalisées et documentées. Un changement peut prendre 2 à 3 fois selon le quart de travail et l'expérience des employés. Ceci a un impact majeur sur la cédule et des retards de production se produisent régulièrement.

Objectifs

  • Le premier objectif était de standardiser les tâches et le temps de nettoyage afin de pouvoir  mieux planifier la cédule de production.
  • Le deuxième objectif était de réduire le temps de nettoyage pour chaque changement.

Évaluation et actions réalisées

      • Des nettoyages ont d'abord été observés afin de comprendre ce qui était fait et ce pour chaque quart de travail.
      • Aucune répartition égale des tâches n’était faite. Certains employés faisaient plus que d'autres. Certains terminaient leurs tâches et attendaient que les autres finissent.
      • Avec la collaboration des employés, les nettoyages ont été classés en quatre types différents selon le produit avant et après le nettoyage.
      • Avec l’aide des employés, des tâches standardisées ont été identifiées et documentées pour chacun des 4 types de nettoyages et par employé. Le but étant que tout le monde dans l'équipe de nettoyage commence ensemble et finit en même temps.
      • Des formations ont été données à chaque employé et à chaque superviseur.
      • Des fiches de documentation ont été créées pour mesurer le temps de chaque tâche de nettoyage.
      • Des objectifs et des indicateurs de performance clés ont été mis en place pour chaque type de nettoyage.
      • Des suivis ont été effectués chaque semaine avec les employés et les superviseurs pour réviser et maintenir le nouveau processus.

Résultats

Des résultats impressionnants !
  • Juste en normalisant et documentant les tâches, les temps de nettoyage ont été réduits de 50%, passant de 8 heures à 4 heures pour le nettoyage le plus long.
  • Standardisation du processus d’affaire.
  • Calendrier de production plus stable.
  • Élimination des zones grises des responsabilités.
  • Élimination des pertes de temps par les employés.
  • Visibilité sur les performances et surtout sur l’amélioration grâce aux indicateurs clé.
  • Augmentation du sentiment d'appartenance des employés.
  • Augmentation de l’appropriation des superviseurs.
  • Amélioration du travail d'équipe.
  • Augmentation de la collaboration et meilleure communication entre les quarts de travail.

Revue du programme d’entretien préventif

Description du projet

Le client est une PME.  La mentalité est malheureusement, quand ça brisera, on le réparera.
Un programme d’entretien préventif sommaire est quand même en place, mais les inspections ne sont souvent pas faites.  Un rapport des tâches en retard est envoyé au superviseur de maintenance à chaque mois, mais la priorité doit toujours aller à la production et très peu de temps est donné à la maintenance pour effectuer les entretiens.
Résultats, plusieurs équipements brisent quotidiennement, faisant arrêter la production pour plusieurs heures ou jours. L’entreprise a très peu de pièces de rechange et ne connait pas les équipements les plus à risque de créer des arrêts critiques à la production.

Objectifs

  • Revoir le programme d’entretien préventif afin de réduire les bris et temps d’arrêts.

Évaluation et actions réalisées

  • Avec l’aide d’un étudiant en ingénierie, la liste des équipements a été revue et tous ont été numérotés.
  • Les tâches et fréquences des entretiens par équipement ont été faites et revue avec les mécaniciens.
  • Les tâches ont été standardisées pour les mêmes types d’équipements.
  • Une évaluation des risques de bris selon les équipements a été faite.
  • Des indicateurs de performance ont été mis en place afin de faire le suivi.
  • Planification rigoureuse des tâches de maintenance à faire chaque semaine avec les gens de la planification.

Résultats

  • Plus de 155 équipements n’étaient pas dans le programme d’entretien préventif.
  • Augmentation de la motivation des mécaniciens et du superviseur grâce à leur implication dans la revue de ce programme et dans l’anticipation d’une réduction des bris à moyen terme.
  • Connaissance du niveau de risque de bris des équipements par la direction ce qui a permis de mettre en place un plan de remplacement en conséquence pour les prochaines années.
  • Changement dans la culture de l’entreprise vers un mode préventif au lieu d’un mode réactif.

SMED sur une ligne d’emballage

Description du projet

L’entreprise est dans le domaine alimentaire.   Le temps requis pour faire un changement de format sur une ligne de bouteilles est de 16 heures, soit 2 quarts de travail.

Objectifs

  • Revoir le montage de cette ligne d’emballage afin de réduire le temps.

Évaluation et actions réalisées

  • Observations des montages et mesures du temps de chaque tâche.
  • Définition des contraintes et améliorations possibles, avec l’implication des mécaniciens des différents quarts.
  • Identification des pièces, outils, chariots requis afin de faciliter le montage.
  • Une modification s’impose sur le casepacker afin de faciliter le montage. Plusieurs pièces doivent être démontées et d’autres doivent être réassemblées (de style « Mécano ») afin de séparer les guides selon la largeur des bouteilles.  Ceci prend plus de 8 heures.  Un projet est identifié afin de pouvoir ajuster la largeur des guides avec des cylindres pneumatiques.
  • Formation des mécaniciens de tous les quarts sur les nouvelles façons de faire.

Résultats

  • Les montages sont passés de 16 heures à 8 heures.
  • Le temps de montage du casepacker est passé de plus de 8 heures à quelques secondes ! Grâce à un sélecteur (a-b-c) selon les 3 formats, les guides se placent automatiquement.
  • Augmentation de la motivation des mécaniciens grâce à leur implication.
Coaching de gestion

Support dans la gestion du changement

Description du projet

L’entreprise est une PME qui veut s’améliorer.  L’entreprise débute un processus d’amélioration de plusieurs processus d’affaires.  Toutefois l’amélioration continue n’est pas dans sa culture et sera une première.  Pourquoi s’améliorer alors qu’ils font les choses de la même façon depuis toujours et que tout fonctionne ?  Toutefois la direction est persuadée de pouvoir faire mieux mais a besoin d’aide pour amorcer la transformation.

Objectifs

  • Coaching de 2 gestionnaires afin de débuter un processus d’amélioration continue et d’obtenir leur engagement et participation.

Évaluation et actions réalisées

  • Rencontres de coaching avec les gestionnaires, partage des difficultés et support pour les régler.
  • Aide dans la gestion du changement en tenant compte des défis de communication entre les départements et de développement des employés.
  • Coaching de la direction sur comment adresser les cas problèmes rencontrés.
  • Formations des gestionnaires, employés et directions sur certains principes de bases d’amélioration continue comme reconnaître ce qui a de la valeur ajoutée et ce qui n’en a pas.

Résultats

    • Engagement et participation obtenue des gestionnaires et des employés dans la démarche d'amélioration continue.
    • Augmentation de la motivation des employés, gestionnaires et équipe de direction.
    • Culture d’amélioration continue en cours d’implantation.

Implantation de plans de formation

Description du projet

L’entreprise est une PME qui œuvre dans le milieu pharmaceutique.  Les employés sont embauchés et sont formés par leurs collègues, sur le plancher.  Il n’y a pas de plan de formation officiels et ceci a été noté lors d’un audit de Santé Canada et est ressortie comme une observation à corriger.   Les descriptions de postes sont également à revoir afin de s’aligner avec les plans de formation.

Objectifs

  • Mettre en place des plans de formation et descriptions de postes pour tous les postes de production.

Évaluation et actions réalisées

  • Analyse des descriptions de postes actuelles.
  • Rencontres avec les superviseurs afin d’établir les nouveaux postes, descriptions et plans de formation.
  • Écriture des descriptions de postes et plans de formation.
  • Présentation à la direction.
  • Formations des gestionnaires, employés et directions sur les nouvelles descriptions et plans de formation.
  • Création d’un nouveau poste de formateur pour les opérateurs.
  • Début des formations pour les opérateurs selon les plans de formation.

Résultats

    • Rôles et responsabilités clarifiés.
    • Augmentation de la motivation des employés, gestionnaires et équipe de direction.
    • Augmentation du sentiment d’appartenance des employés qui sont motivés à apprendre.
    • Sentiment de clarification et contrôle des tâches des opérateurs qui ont été formés.
    • Réduction des erreurs humaines grâce à la formation.
Gestion de projets

Insertion automatique de dessicants

Description du projet

Le client est une PME qui met des comprimés en bouteilles.  Pour certains produits, de un à cinq dessicants sont requis dans les bouteilles afin d’absorber l’humidité.
Les dessicants sont mis à la main par des employés. La vitesse de la ligne d’emballage est ralentie pour que les gens aient le temps de mettre le ou les dessicants dans les bouteilles. Les employés sont debout pour faire cette tâche, ce qui est difficile physiquement à la longue. Ceci est fait sur 5 différentes lignes d’emballage.
Les dessicants sont achetés en rouleaux et un équipement fabriqué à l’interne est utilisé pour couper les dessicants avant de les mettre dans les bouteilles. Ceci est un autre poste de travail. Un tri doit être fait à ce poste de travail car l’équipement ne coupe pas bien et il arrive régulièrement que les dessicants sont coupés au milieu. Des millions de dessicants sont requis par année.

Objectifs

  • Le premier objectif est d’évaluer l’achat de dessicants pré-coupés afin d’éliminer le poste de coupe et d’inspection qui n’a aucune valeur ajoutée.
  • Le 2e objectif est d’évaluer si l’achat d’équipements pour la mise en bouteille automatique est rentable.

Évaluation et actions réalisées

  • La collecte de données requises aux calculs de retour sur l’investissement est faite (volume, quantité de dessicants par bouteilles, nombre d’employés requis, vitesse des lignes avec et sans dessicants, etc).
  • Demande de soumissions à différents fournisseurs pour des dessicants pré-coupés et pour les équipements.
  • Calculs de retour sur l’investissement et approbation du projet par la direction.
  • Achat, commissionning, validation et installation des équipements avec succès.

Résultats

Résultats impressionnants
    • Le retour sur l’investissement était de 4 mois !
    • Il s’avère que les dessicants pré-coupés étaient moins chers que les rouleaux des dessicants.
    • Élimination de tâches à non-valeur ajoutées pour l’entreprise comme la coupe et l’inspection des dessicants.
    • Augmentation de la vitesse des lignes de production.
    • Élimination de problèmes santé et sécurité.
    • Élimination de tâches non motivantes pour les employés.
    • Augmentation de la motivation des employés par l’apprentissage d’un nouvel équipement.

Réaménagement d’usine

Description du projet

Le client est une PME et veut revoir le flow de son département de production.  Les matières premières et produits en cours sont un peu partout au travers les postes de production qui sont éparpillés.  La désorganisation de donne pas une bonne image lorsque des clients viennent visiter l’entreprise. La recherche de matériel fait perdre du temps lors de la préparation des commandes.  Le flow de circulation dans l’usine n’est pas linéaire et continue.

Objectifs

  • Réorganiser le plancher de production afin d’assurer un flow linéaire.
  • Organiser les matières premières et produits en cours.

Évaluation et actions réalisées

  • Analyse des requis et brainstorming avec l’équipe de production en place pour identifier la façon de revoir le plancher.
  • Plan de réaménagement.
  • Achat de matériel requis au réaménagement.
  • Réorganisation des différentes postes de production en cellules de travail par types de produits et des matières premières et en cours.

Résultats

    • Plancher de production organisé ayant un flow continue.
    • Élimination de la recherche de composantes.
    • Augmentation de la motivation des employés suite à leur implication dans la réorganisation.
    • Image d’organisation et de contrôle de la production lors des visites clients.
Développement de produits électroniques

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Cadenassage et sécurité machines

Mise en place d’un programme de cadenassage

Description du projet

L’entreprise est une multinationale dans le domaine pharmaceutique.  Il n’y a pas de programme de cadenassage en place et doit se conformer à la règlementation locale et corporative.

Objectifs

  • Mettre en place un programme de cadenassage.

Évaluation et actions réalisées

  • Définition des façons de faire selon les différents cas de cadenassage :
    • entre autre, cadenassage simple, multiple, changement de quart, oublie d’un cadenas, responsabilités, etc.
  • Écriture de la procédure de cadenassage générale.
  • Définir ce qu’est un équipement et une composante.
  • Numérotation et identification physique des équipements et composantes.
  • Création des procédures de cadenassage par équipements.
  • Modifications des équipements afin de simplifier le cadenasse et inciter l’utilisation.
  • Suite aux modifications, mise à jour des procédures.
  • Mise en place d’un logiciel de cadenassage et entrée des données.
  • Support et formation du logiciel aux personnes responsables du programme.
  • Estimation et justification financière de projet.
  • Échéancier et suivi budgétaire du projet.
  • Achat, installation et remise des composantes requises, cadenas, dispositifs, etc.
  • Formation à tout le personnel de l’usine.

Résultats

    • Mise en place du programme de cadenassage selon les normes en vigueur.
    • Réduction de la prime de CSST annuelle.
    • Rencontre de la règlementation.
    • Amélioration de la culture santé et sécurité au sein de l’entreprise.

Mise en place d’un programme de sécurité machine

Description du projet

L’entreprise est une multinationale dans le domaine pharmaceutique.  Il n’y a pas de programme de sécurité machine en place et doit se conformer à la règlementation locale et corporative.
Plusieurs pièces en mouvements sur les équipements sont accessibles ce qui est dangereux.

Objectifs

  • Mettre en place un programme de sécurité machine.

Évaluation et actions réalisées

  • Définition du programme de sécurité machine :
    • analyse de risques, gardes selon les risques, introduction des nouveaux équipements, modifications d’équipements, responsabilités, etc.
  • Écriture de la procédure de sécurité machine générale.
  • Analyse de risques par équipement et par postes et tâches.
  • Sélection des niveaux de protections des circuits automatisés selon les niveaux de risques.
  • Estimation et justification financière de projet.
  • Échéancier et suivi budgétaire du projet.
  • Achat des composantes et matériaux requis.
  • Coordination des travaux de modification et d’installation des gardes de sécurité.
  • Formation à tout le personnel de l’usine.

Résultats

    • Mise en place du programme de sécurité machine selon les normes en vigueur.
    • Réduction de la prime de CSST annuelle.
    • Rencontre de la règlementation.
    • Amélioration de la culture santé et sécurité au sein de l’entreprise.
À PROPOS DE NOUS

Fondé en 1998, le Groupe conseil Bernier Saulnier a pour mission de rendre les PME plus efficaces.

Notre équipe est composée de gestionnaires de haut niveau avec plus de 24 ans d'expérience dans divers milieux manufacturiers et de services. Nous avons une vaste expérience dans l'amélioration continue, la gestion du changement et la gestion de projets.

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